DIAGRAMA DE ISHIKAWA

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

O diagrama de causa e efeito foi desenvolvido para representar a relação entre o "efeito" e todas as possibilidades de 'causa' que podem contribuir para esse efeito. Também conhecido como diagrama de Ishikawa, foi desenvolvido por Kaoru Ishikawa, da Universidade de Tóquio, em 1943, onde a utilizou para explicar para o grupo de engenheiros da Kawasaki Steel Works como vários fatores podem ser ordenados e relacionados. Porém, somente em 1962, J. M. Juran no QC Handbook "batizou" este diagrama como sendo diagrama de Ishikawa.

É desenhado para ilustrar claramente as várias causas que afetam um processo, por classificação e relação das causas. Para cada efeito existem seguramente, inúmeras causas dentro de categorias como as 6 M’s: método, mão-de-obra, matéria-prima máquinas, mensuração e meio ambiente. Nas áreas de serviços e processos transacionais utilizam-se como categorias básicas: procedimentos, pessoas, ponto, políticas, medição e meio ambiente.

Um diagrama de causa e efeito bem detalhado tomará a forma de um a espinha de peixe e daí o nome alternativo de diagrama espinha de peixe. A partir de umaa definida lista de possíveis causas, as mais prováveis são identificadas e selecionadas para urna melhor análise, Quando examinar cada causa, observe fatos que mudaram, como por exemplo, desvios de norma ou dos padrões. Lembre-se de eliminar a causa e não o sintoma do problema. Investigue a causa e seus contribuidores tão fundo quando possível.

Componentes

1- Cabeçalho: Titulo, data, autor {ou grupo de trabalho).
2- Efeito: Contém o indicador de qualidade e o enunciado do projeto (problema). É escrito no lado direito, desenhado no meio da folha.
3- Eixo central: Urna flecha horizontal, desenhada de forma a apontar para o efeito. Usualmente desenhada no meio da folha
4- Categoria: representa os principais grupos de fatores relacionados com efeito. As flechas são desenhadas inclinadas, as pontas convergindo para o eixo central
5- Causa: Causa potencial, dentro de urna categoria que pode contribuir com o efeito As flechas são desenhadas em linhas horizontais, aportando para o ramo de categoria.
6- Subcausa: Causa potencial que pode contribuir com urna causa específica. São ramificações de uma causa.

 

O efeito, ou problema é fixo no lado direito do desenho e as influências ou causas maiores são listadas de lado esquerdo.

Razões e benefícios

Razões

• Para identificar as informações a respeito das causas do seu problema.
• Para organizar e documentar as causas potenciais de um efeito ou característica de qualidade.
• Para indicar o relacionamento de cada causa e subcausa as demais e ao efeito ou característica de qualidade.
• Reduzir a tendência de procurar uma causa "Verdadeira", em prejuízo do desconhecido. ou esquecimento de entras causas potenciais.

Benefícios

• Ajuda a enfocar o aperfeiçoamento do processo
• Registra. visualmente. as causas potenciais que podem ser revistas e atualizadas.
• Provê urna estrutura para o brainstorming.
• Envolve todos.

Etapas de análise

Definir o efeito: Algumas vezes. o efeito é um problema, como "erros em pedidos". Outras vezes é alguma coisa que necessita ser descrita em termos de qualidade. como "desenvolver o melhor treinamento em motivação gerencial".

Gerar idéias: "Brainstorming" é urna maneira de um grupo gerar muitas idéias em um curto espaço de tempo.

Identificar a principal categoria: Baseado na lista de idéias, gerar uma lista de categorias. Reduzir o número de categorias, se algumas são comuns a outras. Verificar se as idéias se ajustam dentro das categorias estabelecidas. O diagrama de causa e efeito não pode ter mais de 5 a 7 categorias.

Avaliar as idéias: A avaliação pode conter a explanação de idéias, o agrupamento das que estão fortemente relacionadas, ou sua eliminação. A avaliação visa aquele que deu a sugestão, porque a idéia agora pertence ao grupo.

Projetar a folha para a coleta de dados: Baseado no diagrama de causa e efeito e nas causas potenciais do problema listadas nele, projete urna folha de coleta de dados para obter as informações para validar a causa real.

Os diagramas de causa e efeito identificam apenas causas possíveis, somente os dados indicarão as causas reais. Quando o diagrama de causa e efeito é utilizado para fins de planejamento, concentre a atenção sobre um resultado desejado. A seta principal aponta para o que desejamos que aconteça e as setas menores dos ramos representam vários meios necessários para alcançar o resultado.

Exemplo

Um diagrama de causa e efeito para as reclamações dos clientes de um restaurante. Se os clientes reclamam que o garçom é rude, deve-se, antes de o gerente tomar qualquer ação, identificar a causa deste comportamento, Neste exemplo. os garçons são rudes porque estão sempre com pressa, e estão sempre com pressa porque atendem muitas mesas. Então. o processo de atendimento das mesas deveria ser o foco da ação do gerente, em vez de advertir os garçons para serem mais educados.

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FONTE:: <http://www.ogerente.com.br/qual/dt/qualidade-dt-diagrama_causa_efeito.htm>

5 S

O 5S é o bom-senso que pode ser ensinado, aperfeiçoado, praticado para o crescimento humano e profissional. Convém se tornar hábito, costume, cultura.

A sigla 5S saiu de cinco palavras japonesas que começam com a letra S.

	Seiri	Senso de Utilização
	Seiton	Senso de Ordenação
	Seisou	Senso de Limpeza
	Seiketsu	Senso de Saúde
	Shitsuke	Senso de Autodisciplina

O 5S surgiu no Japão no início dos anos 1950. Na indústria, seus principais papéis são: liberar áreas, evitar desperdícios, melhorar relacionamentos, facilitar as atividades e localização de recursos disponíveis. Trata de uma sigla formada pelas iniciais de cinco palavras japonesas.

Se o 5S é uma coisa natural,
por que devemos insistir em aprender a praticá-lo?

Devemos ensinar o tão natural 5S exatamente porque a vida do ser humano não é assim tão natural. Temos tanta tecnologia, conhecimentos, cultura, valores, tantos recursos artificiais descobertos, aperfeiçoados ou inventados pela humanidade, que não é mais possível utilizá-los sem aprendizado e treinamento.

Ora, muitos recursos não adiantam nada se não soubermos utilizá-los, ordená-los, limpá-los, conservá-los e, finalmente, descartá-los ou reciclá-los quando chegar a hora.

Nesta nossa vida tão cheia de novidades e oportunidades, é o 5S que vai nos mostrar como melhor aproveitá-las para a Qualidade de Vida. Qualidade de Vida para a humanidade e, sobretudo, para o sistema biológico, do qual fazemos parte e sem o qual não podemos viver.

Fonte: <http://www.5s.com.br/e/a_oquee5s/a_oquee5s.htm>

SISTEMA KANBAN

A técnica japonesa denominada de KAN BAN, integrada no conceito JUST IN TIME, hoje largamente difundida quando se fala sobre produção ou administração de estoque, nasceu na maior fábrica automobilística do Japão, a TOYOTA, está idéia a brotou da iniciativa realizada por Yasuhiro Monden, que fundiu todas estas idéias e conceitos sistematizando-os e difundiu para o resto do mundo, traduzindo para língua inglesa.

O fundamento básico desta técnica, está baseado em manter um fluxo contínuo dos produtos que estão sendo manufaturados. O KAN BAN (etiqueta ou cartão), traz como grande inovação o conceito de eliminar estoques (estoque zero), os materiais e componentes agregados ao produto chegam no momento exato de sua produção/execução (just in time). O sucesso deste comportamento está na ênfase dada no processo de manufatura nivelado e de automação - "jidoka" - AUTOCONTROLE.

A integração deste fluxo é denominado de produção no momento exato (just in time), isto significa produzir somente os itens necessários na quantidade necessária e na hora certa.

Como resultante a força de trabalho e os inventários são reduzidos naturalmente, obtendo-se aumento da produtividade e a redução de custos.

Apenas para ilustração, a TOYOTA em 1980, manteve estoque médio inferior a 3 dias.

O grande interesse que desperta esta técnica é na redução sensível dos custos. Maior disponibilidade de capital de giro, isto é a diferença entre RECEITA/DESPESA DE IMOBILIZAÇÃO. Outras submetas estão embutidas no sistema como:

• controle de qualidade, versatilidade a responder à flutuações da demanda em termos de quantidade e variedades;
• qualidade assegurada, garantia de suprimento somente de unidades "boas" nos processos subsequentes;
• reconhecimento da condição humana, isto é, os recursos humanos estão diretamente ligado ao sucesso dos objetivos e resultados.

Outros conceitos relevantes são adotados, de aplicação sem precedentes em outros sistemas, a saber:

• SHEJUNKA - FLEXIBILIDADE DA MÃO-DE-OBRA;
• SOIKUFU - PENSAMENTO CRIATIVO OU IDÉIAS INVENTIVAS/INOVADORAS.

Outros conceitos práticos estão inseridos no sistema, contribuindo com sucesso nesta performance:

• o próprio sistema Kan Ban integrado no conceito Just in Time;
• capacidade de adaptação às variações da demanda (razoável alterações na linha de produção);
• redução do tempo de preparação de máquinas e execução de produção;
• padronização das operações e balanceamento das linhas (apesar das irregularidades);
• lay out do posto de trabalho e operários com multifunções, adaptação da mão-de-obra à flexibilidade decorrente;
• aperfeiçoamento das rotinas através dos grupos e elevação do MORAL dos trabalhadores (CCQ);
• sistema de controle visual, a informação é expressa (autocontrole);
• sistema de administração por funções, a qualidade das partes (início) é igual a do todo (fim).

OPERACIONALIDADE DO SISTEMA

Usualmente o Kan Ban é um cartão colocado num envelope retangular de vinil. São usados 2 tipos principais de cartão:

• Kan Ban de requisição;
• Kan Ban de ordem de produção.

O Kan Ban de requisição detalha a quantidade que o processo subsequente deve retirar.

O Kan Ban de ordem de produção determina a quantidade que o processo precedente deve produzir.

Estes cartões circulam dentro da fábrica, entre as fábricas do grupo e dentro das fábricas cooperativas. Os Kan Ban fornecem informações de retirada de peças e produção, a interação destas operações promovem o equilíbrio da situação just in time.

O supridor da linha de montagem que produz um produto ou agregado qualquer, vai à linha de usinagem retirar as peças, portanto um Kan Ban de requisição deixa no local um outro Kan Ban de ordem de produção.

PRODUÇÃO SINCRONIZADA

Vamos considerar a sincronização da produção pelo uso de um Kan Ban, supondo que um processo de fabricação de motores deve produzir 100 unidades por dia.

O processo subsequente requer 5 motores em cada lote, por um Kan Ban de requisição.

Estes lotes são retirados 20 vezes por dia, e que corresponde a 100 motores.

Caso ocorra necessidade de diminuir em 10% esta produção, como um procedimento de sincronização de planejamento de produção, o processo final neste exemplo, retiraria motores 18 vezes por dia. Se ao contrário fosse um aumento de 10% na produção, os Kan Ban seriam retirados 22 vezes por dia.

NIVELAMENTO DE PRODUÇÃO

A produção nivelada minimiza a variação na quantidade retirada de cada peça ou componente produzida em cada posto de produção, a velocidade de produção é constante ou a quantidade é fixa em função do tempo. 

EXEMPLO DE NIVELAMENTO

Numa linha de produção para produzir 10.000 veículos, em 20 dias de 8 horas, prevendo:

• 5.000 sedãs
• 2.500 cupês
• 2.500 peruas

Dividindo estes números por 20 dias de operação, teremos, 250 sedãs, 125 cupês e 125 peruas por dia, isto é a regulagem de produção nivelada por Kan Ban / Just in Time em termos de média diária de cada tipo de carro.

PREPARAÇÃO DE MÁQUINAS

O ponto mais difícil na promoção nivelada é a preparação. O bom senso diz que a redução de custos pode ser obtida na racionalização das tarefas. Veja exemplo conseguido nas linhas de produção de estamparia obtida na TOYOTA.

• 1954 - o tempo médio de preparação de prensas è 3 horas
• 1964 - o tempo médio de preparação de prensas è 30 minutos
• 1974 - o tempo médio de preparação de prensas è 3 minutos

OPERAÇÃO EM MULTIPROCESSO

Cada operário deve estar preparado para operar 3 (ou mais) máquinas ou tarefas distintas, exemplo: torno, fresa e furadeira, com isso o operário conhece melhor o produto, as ausências de mão-de-obra não penalizam setores, o operário é melhor remunerado, aprimora conhecimentos, adquire espírito coletivo, etc.

MELHORIA DAS ATIVIDADES

O sistema como um todo é integrado, os operários questionam as tarefas e processos, a qualidade está acima de tudo, e através dos CCQs, aperfeiçoam o sistema, corrigem falhas, superam desafios, integram a empresa e são recompensados.

CONFIANÇA E RECIPROCIDADE

O Kan Ban integrado no conceito Just in Time, está embaçado na confiança e na reciprocidade de ação das partes, a qualidade é inerente ao processo, o início de fazer bem é o resultado final do bem feito. A inspeção da qualidade no recebimento de itens é praticamente dispensado, visto que o próprio pedido ou solicitação insere a confiança e a reciprocidade intrinsecamente.

Fonte: <http://www.sato.adm.br/rh/kan_ban.htm>

SISTEMA JUST-IN-TIME

O que é o Just in time (JIT)?

O sistema JIT é uma filosofia de administração da produção, surgiu no Japão, na década de 60 na empresa Toyota, por isso também conhecido como “Sistema Toyota de Produção”. O “idealista” maior desse sistema foi o vice-presidente da Toyota: Taiichi Ohno. Este novo enfoque na administração da manufatura surgiu de uma visão estratégica e inovadora das pessoas envolvidas na gestão empresarial, buscando vantagem competitiva com uma melhor utilização do processo produtivo.

Existem três idéias básicas sobre as quais se desenvolve o sistema JIT:
A primeira idéia é a otimização e integração do processo como um todo, tudo aquilo que não agrega valor ao produto precisa ser eliminado. O JIT visa reduzir e/ou eliminar funções e sistemas não necessários ao processo de manufatura, tais como retrabalho, inspeção, estoque, etc...
A segunda idéia do JIT é o Kaisen (melhoria contínua). O JIT estimula o desenvolvimento de melhorias constantes, não apenas dos procedimentos e processos, mas também do homem, na empresa. Esta mentalidade permite o desenvolvimento do potencial humano dentro das organizações, conseguindo o comprometimento de todos. O JIT ajuda no desenvolvimento de uma base de confiança, obtida pela transparência e honestidade das ações.
A terceira idéia básica do Just in time é entender e responder às necessidades dos clientes. Isto significa atender de forma plena o cliente nos requisitos de qualidade do produto, prazo de entrega, custo, dentre outros. O JIT vê o custo do cliente numa visão maior, assim, a empresa deve assumir a responsabilidade de reduzir o custo total do cliente na aquisição e uso do produto. Logo, os fornecedores devem estar comprometidos com os requisitos igualmente, já que a empresa fabricante é cliente dos seus fornecedores. Clientes e fornecedores formam, então, uma cadeia produtiva com benefícios mútuos.

FONTE: http://libdigi.unicamp.br/document/?view=32 - Autor: João Murta Alves / Instituto de Fomento e Coordenação Industrial / SP